La cohabitation des générations au travail : décrypter pour mieux manager

L’entreprise est à la croisée des chemins générationnels : les Baby-boomers en fin de carrière (nés entre 1946 et 1964), la génération X déjà en place professionnellement (individus nés entre 1965 et 1980) et l’arrivée en masse de la génération Y sur le marché du travail.

Une cohabitation intergénérationnelle parfois difficile

Faire travailler et évoluer ces trois générations ensemble s’avère, dans la plupart des cas, un exercice ardu pour les managers. Selon Pascal Christin, consultant et formateur, cette cohabitation entre générations se symbolise assez régulièrement sur le terrain par une incompréhension entre jeunes et moins jeunes.

D’un coté les anciennes générations soulignent le manque de motivation, d’engagement et d’autonomie des Y. Les plus jeunes quant à eux, estiment que les Baby boomers « exécutent » et sont presque trop attachés à leur entreprise.
Utiliser les forces propres à chaque génération et analyser leurs attentes respectives permet d’instaurer une cohabitation pérenne.

Décoder les besoins et attentes de chaque génération

Si les sociologues s’accordent à dire que le comportement et le mode de travail des Baby-boomers, X ou Y diffèrent, ils admettent également que ces générations ont des attentes communes.  Le management intergénérationnel  consiste à identifier les fondements communs à ces générations afin de leur permettre de travailler et de cohabiter ensemble.

A chaque générations son comportement !

Ambitieux et animé d’une force de travail inégalée, le Baby-boomer prône et agit pour sa réussite professionnelle, quitte à sacrifier sa vie personnelle.  Il recherche une valorisation individuelle dans le travail.

Nés dans une période d’instabilité économique, les membres de la génération X misent sur la multiplicité des expériences et des compétences. Autonomes et travailleurs, ils recherchent  l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Paradoxalement, alors que les Y font sans doute partie de la génération la plus ouverte, mobile et communicante, ils se distinguent par leur individualisme. Ils demeurent les plus exigeants professionnellement et attendent un accompagnement de leur manager.

Des attentes communes pour une meilleure cohabitation au travail

Pourtant, outre ces divergences de comportement, une étude du Royal College of Art démontre qu’indépendamment de l’âge, de l’expérience et des compétences, ces trois générations convergent sur leurs besoins fondamentaux au travail :
  • socialisation ;
  • collaboration ;
  • formation ;
  • performance ;
  • déconnexion et inspiration.

Les clés d’un bon management multigénérationnel

Le management intergénérationnel s’attache à connecter les membres des dites générations en s’appuyant sur des fondements communs, tout en cultivant les spécificités de chacune.

Pour être efficace, et faire en sorte que ces générations cohabitent, ce management doit s’inscrire, selon Pascal Christin, dans une politique d’entreprise globale :
  • Attirer et retenir les talents. À la motivation première qu’est le salaire, s’ajoutent les locaux de l’entreprise, les avantages en nature, la politique d’entreprise …
  • Mettre en place des modes de travail flexibles, adaptables à toutes les générations : utilisation des nouvelles technologies,  nomadisme …
  • Développer et stimuler les échanges intergénérationnels qui encouragent le partage et la transmission des savoirs : espaces conviviaux, salles de réunion informelles …
  • Fédérer les baby-boomers, les X et Y autour d’une communauté d’entreprise : le team building.
  • Accroître la confiance entre individus pour favoriser le bien–être et la bonne ambiance en entreprise.
  •  Encadrer cette équipe multigénérationnelle.
Cette nouvelle donne humaine au sein des entreprises suppose un management adapté qui permettra un équilibre entre les attentes singulières des Baby boomers, des X et des Y.  Le manager devient le chef d’orchestre d’une équipe multigénérationnelle qui se construit sur les différences des membres qui la composent.

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